Variable
Vergütung

Es handelt sich dabei um eine Langzeitstudie, die seit 2012 bereits zum dritten Mal in Form einer Befragung durchgeführt wurde. 850 Unternehmen und 6.400 Mitarbeiter wurden in Deutschland befragt.

Diese Studie untersuchte, wie sich die Nutzung variabler Vergütung in Betrieben verändert hat und welchen Einfluss sie auf die Arbeitsqualität von Mitarbeitern ausübt.

Hier ein Auszug aus den drei wichtigsten Erkenntnissen:

• Rund 60% der untersuchten Unternehmen setzen variable Vergütungssysteme ein. Damit ist der Anteil seit 2012 konstant. Interessant dabei: Unternehmen mit >600 MA setzen zu 83% auf variable Vergütungssysteme; Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeiter nur zu 49%.
• Vorallem das Thema Teamerfolg gewinnt als Vergütungskomponente, im Gegensatz zur persönlichen Leistung, an Bedeutung. Das heißt aber nicht, dass individuelle Komponenten ersetzt werden, nein, es geschieht lediglich eine Verschiebung der Gewichtung zugunsten von Teamkomponenten.
• Jeder zweite Betrieb, also ca. 50 % der Unternehmen, verknüpfen etwaige Boni mit der Zielvereinbarung. Die Ergebnisse zeigen aber, dass die Nutzung von Zielvereinbarungen nur dann mit einer höheren Arbeitszufriedenheit und einem höheren Engagement einhergehen, wenn sie nicht mit der variablen Vergütung direkt verknüpft sind.

Was heißt das für die Umsetzung in der Praxis?

Was können KMU´s davon ableiten? Was sagen diese Trends und welche Schlüsse sollten Unternehmen aus dieser Studie ziehen, die sich möglicherweise gerade mit der Einführung oder Optimierung der Vergütung beschäftigen.

Drei Tipps für Ihre ganz persönliche Umsetzung im Unternehmen:

1. Teamkomponenten müssen die individuelle Entlohnung ergänzen

Auch unsere Praxiserfahrungen als Entlohnungsexperten zeigen, dass es sehr sinnvoll ist, individuelle Komponenten wie Gebiets- oder Produktbereiche, durch Teamelemente, z. B. für ein Aussen- und Innendienstteam gemeinsam, zu verbinden.

Achten Sie dabei besonders darauf, dass Sie genau jene Personen, die für den spezifischen Erfolg verantwortlich sind, in gemeinsame Vergütungsteams zusammenführen. Das kann z. B. der Produktmanager mit dem Innendienst und dem Außendienst sein.

Verzichten Sie aber dort, wo individuelle Komponenten schwer zu finden sind (z.B. in der Administration oder im Lager), gänzlich auf diese. Setzen Sie stattdessen auf die Kraft der Gemeinsamkeit – des Teams!

2. Trennen Sie Vergütung von Prozess- oder Entwicklungsplänen

Vergütung ist ein Verteilungsschlüssel, mit dem „ein Teil“ von „etwas“ an „jemanden bestimmten“ verteilt wird.

Was bedeutet das? In erster Linie sollte Vergütung ein eingetretenes Ergebnis nach klaren Regeln abbilden. D. h. es geht nicht um die Bewertung einer zukünftigen Chance, sondern um die Abbildung einer zurückliegenden Entwicklung.

Die Zielvereinbarung mit dem Mitarbeiter verfolgt aber etwas gegensätzliches. Es wird auf die Zukunft fokussiert und es werden Maßnahmen abgeleitet, die der Mitarbeiter umsetzen soll.

Zielvereinbarungen sind ein erprobtes Planungsinstrument, die natürlich beizubehalten sind, aber nicht in Verbindung mit dem Gehalt.

3. Entlohnung und Gehalt im Kontext mit der Generation Y

Ist die Generation Y überhaupt noch an Geld interessiert? Sind nicht Freizeit, Flexibilität und weitere Komponenten heute viel wichtiger?

Laut Studie gibt es keinen Unterschied zwischen den einzelnen Generationen in Bezug auf die Motivation durch das Gehalt. Es handelt sich eher um unterschiedliche „Menschentypen“, die entweder affin oder eben weniger affin für extrinsische Anreize sind.

Die Anforderungen an Arbeitgeber werden vielfältiger. Vielfältige Angebote neben dem Gehalt helfen, die Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern. Home Office, Mitarbeiter-Kindergarten, oder Mittagstisch, um nur einige zu nennen, unterstützen die Bemühungen hin zum attraktiven Arbeitgeber.

Vergütungsstrategien sollen immer auf drei Effekte abzielen:

1. Maximierung von Deckungsbeitrag, Umsatz etc.
2. Minimierung von Kosten, Forderungsausfällen, Bruch, etc.
3. Optimierung von Produktivität der Teamleistung

Damit nun durch Vergütung ein wirksamer Impuls beim Mitarbeiter entsteht, muss der Mitarbeiter das Ergebnis seines Handelns spüren. Und zwar durch: “Mehr Cash in der Tasche”.

Genau an diesem Punkt versagen jedoch 99% aller Vergütungssysteme. Der Grund dafür ist, dass der variable Anteil des Gehaltes zu gering ist. Laut Studie liegt dieser bei 14%-18% vom Gesamtgehalt. Das ist zu wenig, um nachhaltige Effekte zu erzielen.

Tipp: Gestalten Sie, wenn möglich, mindestens 80 % Gehalts flexibel! Das bedeutet aber nicht, dass die Mitarbeiter dafür im Gegenzug ein Risiko eingehen müssen, z.B. in dem sie auf eine Reduktion des Fixgehalts eingehen. Die wirksamsten und besten variablen Vergütungssysteme sind genau jene, die dem Mitarbeiter maximale Chance bei gleichzeitig 100%-iger Sicherheit geben!

Wenn Sie erfahren möchten, wie Sie diese Ergebnisse der Studie für Ihr Unternehmen gewinnbringend nutzen können, so vereinbaren Sie einen persönlichen und unverbindlichen Beratungstermin.

Autor Mag. Hans Bachinger – Geschäftsführer und Vergütungsberater der Menschen im Vertrieb Beratungsgesellschaft mbH

 

In diesem Artikel wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei jedoch ausdrücklich mitgemeint.